블루오션 전략을 읽고..

1. Intro

 2005년 ‘블루오션 전략’이라는 책이 세상에 모습을 드러내면서, 블루오션 전략은 새로운 경영 패러다임으로 경영자들은 물론 일반인들에게까지 화재가 되었다. 블루오션 전략은 레드오션 전략과의 비교를 통해서 그 개념을 알기 쉽게 설명할 수 있는데, 레드오션 전략이 기존에 형성되어 있던 시장에서 다른 업체들과 경쟁하여 이기는 것을 목표로 한다고 한다면, 블루오션 전략은 아직 발견되지 않았거나 만들어지지 않은 시장을 선점하여 경쟁자체를 무의미하게 만드는 것이다. 치열한 경쟁과 빠른 기술변화, 경제 변수의 불안함 등으로 인해 기업의 경쟁 환경은 어느 때보다도 불투명해 보인다. 리먼 브라더스 파산, 메릴린치 매각, AIG자금요청 등 08년 9월에 닥친 미국발 금융위기로부터 시작된 전 세계적인 경제위기에 대한 여러 가지 뉴스를 접하다보면 지금 잘 나가는 일등 기업이라 하더라도 앞날이 불안해지긴 마찬가지일 것이다. 이는 언제 시장에서 도태될지 모른다는 위기의식 때문이다.

하루가 다르게 변화하는 세상 속에서 경영자들은 언제 겪게 될지 모르는 위기를 극복하기 위해서 획기적인 해결책을 항상 고민한다. 이러한 경영자들의 고민을 해결하기 위해서 리엔지니어링, 리스트럭처링, 6시그마, 지식경영 등 새로운 혁신적인 기법들이 제시되어 왔지만 언제나 패션경영이라는 용어를 남긴 채 유행처럼 지나가 버렸다. 그리고 최근에 등장한 블루오션 전략이 한 순간의 바람으로 사라지지 않고 지속적으로 경영자들의 고민을 해결하여 줄 수 있을지 관심이 집중되고 있다. 분명한 것은 블루오션 전략이 서커스의 개념을 바꿔버린 시르크 뒤 솔레이유, 세계 최초로 24시간 실시간 뉴스 방송을 시작한 CNN 등에서 볼 수 있듯이 경쟁의 틀에서 벗어난 새로운 시장과 고객을 창출해야 한다는 점이 기존의 경영전략들과는 차별화된다는 것이다.   

 이 책은 기존의 경쟁시장인 레드오션에서 가치혁신을 통해 새로운 창조적 시장인 블루오션으로 나아갈 수 있는 전략과 방법을 제시하고 있다. 기존의 경영론은 한마디로 경쟁에서 이기는 방법에 주목했다. 그러나 블루오션 전략은 경쟁과 무관한 전략수립에서 출발한다는 점이 지난 반세기 동안 소개된 경영전략론과 확실히 구별되고 있으며, 그 전략의 핵심이 ‘고객의 가치 창조’라는 점이 우리들에게 시사하는 바가 크다. 그럼 이 책이 제시하고 있는 내용에 대해 블루오션 전략, 블루오션 전략 체계화, 블루오션 전략 실행으로 나누어서 좀 더 본격적으로 살펴보도록 하겠다.

2. Contents

2.1 블루오션 전략

 블루오션 전략을 이해하기 위해서는 먼저 레드오션과 블루오션의 개념을 이해해야 한다. 레드오션은 오늘날 존재하는 모든 산업을 뜻하며 이미 세상에 알려진 시장공간이다. 레드오션에서는 산업간의 경계선이 명확히 그어져 있다. 기업들은 기존 수요보다 큰 점유율을 얻기 위해 경쟁자를 능가하려 애쓰고, 시장 참가자 수가 늘어남에 따라 수익과 성장에 대한 기대치는 낮아진다. 애써 개발한 상품은 흔한 일상품이 되고 목을 죄는 경쟁으로 시장은 유혈의 붉은 바다로 변한다. 이와는 대조적으로 블루오션은 미개척 시장공간으로 새로운 수요 창출과 고수익 성장을 향한 기회로 정의된다. 블루오션은 기존 산업의 경계선 바깥에서 완전히 새롭게 창출되는 경우도 있으나 대부분 기존산업을 확장하여 만들어진다. 블루오션에서는 게임의 규칙이 정해지지 않았기 때문에 경쟁과 무관하며, 수익과 성장의 새로운 기회를 잡기 위해 블루오션을 창출해야 한다.

 기업이나 개인이 블루오션을 창출하기 위해서는 분석의 기본단위를 정확히 정의해야 한다. 블루오션과 지속적인 고실적 창출을 설명하는 정확한 분석의 단위는 기업도 산업도 아니고 전략적 이동이다. 전략적 이동이란 주요 시장(비즈니스 기회)을 창출하기 위한 경영 실행과 결정을 말한다. 결국 전략적 이동은 비약적인 수요 증가로 새로운 시장 공간을 열고, 이 시장을 장악하는 제품과 서비스를 만들어내는 것이다. 레드오션에 빠진 기업들은 기존 산업 질서 안에서 방어적 포지션을 구축하여 경쟁자를 누르려는 전통적 접근법을 추구하지만 블루오션 창조자들은 경쟁자를 벤치마킹하지 않는다. 대신 이들은 가치혁신이라는 전략적 논리를 추구하는데 가치혁신은 블루오션 전략의 기초로 경쟁자를 이기는 데 집중하는  대신 구매자와 회사를 위한 가치 도약을 이뤄 새로운 비경쟁 시장 공간을 창출함으로써 경쟁체제에서 벗어나는 것이다.

 가치혁신은 가치와 혁신에 동등한 중요성을 둔다. 혁신 없는 가치는 부분적 소규모의 가치 창출에 집중하는 경향이 있는데 이는 가치를 향상시키지만 시장 공간에서 독보적 존재로 서게 하는 데는 충분치 않다. 반면에 가치 없는 혁신은 기술 위주이거나 시장 개척, 혹은 미래 지향적이어서 구매자들이 그 상품을 받아들이고 가격을 지불할 수 있는 수준을 넘어서는 경우가 많다. 가치혁신은 전략적사고과 전략실행 방법으로 블루오션을 창출하고 경쟁의 굴레에서 벗어나게 한다. 또한 경쟁기반 전략에서 널리 수용되는 도그마 중의 하나만 가치와 비용의 상관관계를 받아들이지 않는다. 일반적으로 기업은 차별화와 비용우위 가운데 하나를 선택한다. 그러나 블루오션 창출을 추구하는 기업은 차별화와 비용우위를 동시에 모색한다.

 그렇다면 기업은 어떻게 유혈경쟁의 레드오션에서 벗어나 경쟁자체를 무의미하게 만드는 비경쟁 시장 공간의 블루오션을 열고 장악할 것인가? 이에 대한 답은 가치혁신과 블루오션 창출에 중추적 역할을 하는 분석 프레임워크인 전략캔버스와 액션 프레임워크 분석으로 가능하다. 이 두 가지 툴은 이 책 전체에 걸쳐 블루오션 전략 체계화 실행의 6가지 원칙을 다룰 때마다 소개된다.

 먼저 전략캔버스는 매력적인 블루오션 전략을 구축하기 위한 상태분석의 진단 도구이자 실행 프레임워크다. 이것은 두 가지 용도로 활용될 수 있다. 첫째, 이미 알려진 시장 공간에서 업계 참가자들의 현 상황을 파악해 일목요연하게 보여준다. 때문에 전략캔버스는 경쟁자들이 지금 어디에 투자를 하며, 업계가 제품과 서비스, 유통에서 경쟁하는 요소는 무엇인지를 이해할 수 있게 한다. 둘째, 고객들이 기존 시장의 경쟁 상품으로부터 얻는 것은 무엇인지를 보여준다. 한 산업의 전략 캔버스를 근본적으로 전환하려면 처음부터 전략포커스를 바꿔야 한다. 즉, 경쟁자에서 대안품으로, 고객에서 비고객으로 방향을 재설정해야 한다. 가치와 비용, 양자를 동시에 추구하기 위해서는 기존 업계의 경쟁자 벤치마킹 혹은 차별화와 원가우위 가운데 하나를 선택해야 한다는 기존의 전략논리로부터 벗어나야 한다. 전략초점을 현재의 경쟁에서 대안품과 비고객으로 전환시키면서 화사는 업계가 집중하고 있는 문제점을 재규명하는 통찰력을 얻을 수 있고 산업 경계선에 걸쳐 있는 구매자 가치요소를 재구축할 수 있다.

 4가지 액션 프레임워크는 차별화와 원가우위의 상쇄관계를 깨고 새로운 가치곡선을 창출하기 위해서 업계의 전략적 논리와 비즈니스 모델에 도전하는 4가지 중요한 질문을 해야 하는데 그 질문들은 다음과 같다.

제거 : 당연한 것으로 받아들이는 요소들 가운데 제거할 요소는 무엇인가?

감소 : 표준이하로 내려야할 요소는 무엇인가?

증가 : 표준이상으로 올려야 할 요소는 무엇인가?

창조 : 아직 한 번도 제공하지 못한 것으로, 창조해야 할 요소는 무엇인가?

제거와 감소에 관한 처음 두 질문은 경쟁자에 비해 비용 구조를 낮추는 방법에 대한 통찰력을 주고, 마지막 두 요소는 어떻게 구매자의 가치를 향상시키고 새로운 수요를 창출하는가에 대한 통찰력을 심어준다. 이 4가지 요소들이 총괄적으로 작용하면 기업은 비용 구조를 낮게 유지하면서도 전혀 새로운 경험을 제공하는 구매자 가치 요소 구축방법을 대안산업을 통해 찾을 수 있다.

 위의 2가지 방법으로 나타난 기업의 가치곡선은 어떤 비즈니스가 승리할 가치가 있는지 없는지 여부를 답해준다. 한 기업의 가치곡선 또는 경쟁자의 가치곡선이 세가지 기준(포커스, 차별성, 시장에 호소하는 멋진 슬로건)에 부합한다면, 그 기업은  훌륭한 블루오션 창출을 위한 궤도에 정확하게 놓여 있는 것이다. 기업의 가치곡선에서 명확한 포커스가 없다면 전략집행과 실행에서 비용구조가 상승하고 비즈니스 모델이 복잡해 질 수 있고, 차별성이 없다면 남과 구별되지 않는 따라하기 비즈니스 모델에 불과하며, 구매자에게 전달하는 멋진 슬로건이 없다면 그 전략은 내부지향적이거나 거대한 상업적 잠재력이나 근본적인 도약능력이 없는 전형적인 혁신을 위한 혁신으로 끝날 가능성이 있는 것이다. 이 책은 이상에서 언급한 전략캔버스와 액션 프레임워크, 3가지 전략의 조건을 토대로 성공적인 블루오션 전략의 체계화를 위한 4가지 원칙과 전략 실행을 위한 2가지 원칙을 제시하고 있다.

2.2 블루오션 전략 체계화

2.2.1 시장 경계선을 재구축하라

 블루오션 전략의 첫 번째 원칙은 경쟁의 틀을 깨고 시장 경계선을 재구축해 블루오션을 창출하는 것이다. 이는 도처에 깔린 가능성으로부터 블루오션 기회를 어떻게 성공적으로  찾아낼 것인가에 대한 것으로 탐색리스크를 줄이는 방법이다. 이를 위해, 경영자들은 산업의 경계선 내에서가 아니라 그 경계선 전체를 바라볼 필요가 있다. 그리고 대안 산업, 전략적 그룹, 보완적 제품이나 서비스, 신업의 기능적-감성적 성향, 그리고 시간의 흐름을 살펴봐야 한다. 이를 ‘6가지 통로 프레임워크’라 부르고, 이를 통해 시장의 실제상황을 제구축하는 방법에 대한 예리한 통찰력을 가질 수 있으며 블루오션 창출로 이어진다. 6가지 통로 프레임워크의 내용으로 첫째는 대안사업을 관찰하라 이다. 대안품은 기능과 형태가 다르나 동일한 목적을 가진 제품이나 서비스를 포함하는 것으로 대체품보다 훨씬 광범위하기 때문에 관찰이 필요하다. 둘째는 산업 내 전략적 그룹들을 관찰하라 이다. 종종 블루오션이 대안산업 전체를 관찰한 결과로 창출되듯이 전략적 그룹들을 살펴봄으로써 블루오션이 열릴 수도 있다. 기존의 전략적 그룹에서 블루오션 창출의 핵심은 고객들로 하여금 한 상품 그룹에서 다른 그룹으로 이동하게 만드는 요인이 무엇인지, 더 싼 상품이나 혹은 더 비싼 상품을 사도록 결정짓는 요소들이 무엇인지 이해함으로써 좁은 터널 비전으로부터 벗어나는 것이다. 셋째는 구매자 체인을 관찰하라 이다. 어떤 구매자 집단을 목표로 할 것인가에 대한 도전은 새로운 블루오션의 발견으로 연결될 수 있다. 기업들은 기존에 간과했던 그룹에 포커스를 맞추는 방향으로 가치곡선을 재설계함으로서 새로운 통찰력을 얻을 수 있다. 넷째는 보완적 제품과 서비스를 관찰하라 이다. 아직 개척되지 않은 가치를 찾아 제품이나 서비스를 구매자들이 선택할 때 찾는 토털 솔루션을 규명하는 것이다. 다섯째는 구매자에 대한 상품의 기능적 또는 감성적 매력 요소를 관찰하라 이다. 제품과 서비스에 대해 관행화된 개념뿐만 아니라 사람의 마음을 끄는 기능적 혹은 감성적인 요소를 파악함으로써 경쟁력을 높일 수 있고, 기업들은 그들 산업의 기능적-감성적 성향에 도전하려 할 때, 흔히 새로운 시장공간을 발견한다. 여섯째는 시간의 흐름을 고찰하라 이다. 모든 산업 분야는 시간의 흐름에 따라 사업에 영향을 미치는 외부 트랜드에 노출되어있다. 이런 트랜드를 제대로 된 관점으로 바라본다면 블루오션 기회를 창출하는 방법을 볼 수 있고, 시간의 흐름을 고찰함으로써 미래를 적극적으로 설계하고 새로운 블루오션의 부름에 응할 수 있는 것이다. 위의 6가지 방법이 사업 기회 탐색의 한계를 줄여 줄 수 있다.

2.2.2 숫자가 아닌 큰 그림에 포커스 하라

 블루오션 전략의 두 번째 원칙은 숫자가 아닌 큰 그림에 집중하라는 것으로 전략 기획 프로세스의 정렬과 이 아이디어의 전략캔버스와 PMS지도의 적용을 통해 기업의 전략을 시각화 하는 것이다. 이는 레드오션의 전술적 움직임을 그대로 모방하는 것이 아니라 기업의 전략에 투자되는 많은 시간과 노력의 기획 리스크를 줄이는 방법이다. 전략 캔버스 작성은 현재 시장공간에서 기업의 전략포지션을 시각화할 뿐 아니라 미래 전략을 도시화해 볼 수 있게 한다. 경영자들은 전략 캔버스를 중심으로 전략 기획프로세스를 수립함으로써, 자신들의 주요 관심사를 큰 그림 위에서 포커스 할 수 있다. 전략의 시각화는 개별 사업부들과 본사 중심부와의 대화를 매우 원활하게 해주고 레드오션에서 블루오션으로 나아가는 데 큰 역할을 한다. 개별 사업부들이 작성한 전략캔버스를 서로 보여주면 회사 포트폴리오 안의 다른 사업에 대해 심도 있게 이해할 수 있게 된다. 더욱이 이 프로세스는 최상의 전략적 실행이 다른 사업부 전체에 걸쳐 잘 전달되게 하는 촉진제 역할을 한다.

 기업의 현재와 기획 포트폴리오를 개척자-이동자-인도자(PMS)도면에 펼쳐보이는 것은 이익 창출과 성장을 추구하는 경영팀들에게 유용한 실습이 될 것이다. PMS지도에서 개척자는 블루오션을 창출해낸 모든 기업들로써 이들의 가치곡선은 경쟁업체와 확연하게 구분된다. 반면에 안주자는 회사의 미래 성장에 큰 기여를 하지 못하며 오히려 레드오션에 빠져 남을 따라하는 미투(me too)사업을 펼쳐 업계의 기본형태와 같은 가치곡선을 나타낸다. 이동자는 개척자와 안주자 사이 어딘가에 위치하여 잠재력을 가지고 있지만, 고객들에게 조금 더 싼 가격에 조금더 많은것을 제공하기는 하지만 업계의 기본형태를 바꾸지는 못한다. 만약 현재와 기획포트폴리오 둘다 안주자 위주로 구성되어 있다면, 기업은 저성장 궤도에 있다는 것을 의미하고, 현재와 기획이 거의 이동자로 이뤄졌을 경우, 적당한 성장을 기대할 수 있는 것이다. 최고 경영진은 가치외 혁신을 사업 포트폴리오 관리를 위한 중요한 지침으로 사용해야 한다. 혁신이 없으면 기업은 경쟁적 개선의 함정에 빠지게 되고, 혁신적 아이디어는 구매자들이 지불하고 싶어 하는 것과 연결됐을 때만 이익을 창출하기 때문이다. 명확히 말하자면, 최고 경영진이 해야 하는 것은 미래 포트폴리오의 균형이 개척자로 변환될 수 있도록 조직을 만드는 것이다. 이것이 이익을 내는 성장을 향한 통로이다.

2.2.3 비고객을 찾아라

 블루오션 전략의 세 번째 원칙은 고객을 포커스 하는 대신 비고객을 찾아 새로운 고객층을 발견하는 것으로 존재하는 수요를 넘어서라 이다. 이는 블루오션의 크기를 어떻게 최대화하여 규모 리스크를 줄일 수 있는가에 대해 설명한다. 일반적으로 기업은 고객들을 유치하고 확대하기 위해 노력하고, 이는 고객들의 취향에 더욱 부합하는 상품의 세분화와 타깃 맞춤식으로 이어진다. 이러한 경쟁이 심화될수록 지나친 고객 세분화로 너무 작은 규모의 타깃 시장을 만들게 된다. 블루오션의 규모를 극대화하기 위해서는 그 반대의 과정을 취해야 한다. 고객을 포커스 하는 대신 비고객을 찾을 필요가 있다. 또한 고객들의 차이점에 초점을 맞추기 보다는 구매자들이 가치를 두는 강력한 공통점에 기초를 둘 필요가 있다. 이것은 기존 고객을 뛰어넘어 그전에 없던 새로운 대다수 고객층을 발견할 수 있게 한다. 다시 말하자면 자사의 상품 및 서비스를 이용하지 않는 비 고객을 관찰함으로써 그들의 욕구를 파악하고 거대 수요를 만족시키는 가치(효용)와 가격, 비용구조를 마련하여 새로운 시장을 창출하고 규모의 경제를 달성하여 규모리스크를 줄일 수 있게 되는 것이다.

 

2.2.4 정확한 전략적 시퀀스를 만들어라

 블루오션 전략의 네 번째 원칙은 전략적 시퀀스의 생성을 통해 블루오션 아이디어에 큰 수익성을 보장해 주는 강력한 사업모델을 구축하는 것으로 전략적 배열을 올바르게 하라 이다. 블루오션 아이디어를 상업적으로 실행 가능하도록 구체화하고 유효하게 만들기 위해서는 효과적인 전략적 시퀀스가 요구된다. 올바른 전략적 순서와 그 순서상의 주요 기준에 따라 블루오션 아이디어를 평가하는 방법을 이해하면 사업모델 리스크를 현저하게 낮출 수 있다. 이를 위해 기업은 고객 가치 증대와 비용절감을 동시에 추구하기 위해 소비자가 느끼는 효용 및 가치, 가격, 비용구조, 수용 등을 올바르게 배열해야 한다. 먼저 고객(비고객 포함)이 갖게 될 효용과 가치가 구매자 효용지도에 의해 명확하게 제시되어야 한다. 만약 구매자 효용성이 없다면 그 아이디어는 블루오션을 창출할 만한 잠재력이 없는 것이다. 이때는 그 아이디어를 유보하든지 긍정적인 답을 얻을 때까지 다시 생각해야 한다. 효용성 장애가 명확하게 해결되면 다수의 고객이 납득할만한 가격을 전략적으로 책정해야 한다. 만약 최다수의 목표 구매자들이 기꺼이 상품 값을 지불할 수 있도록 상품 가격이 책정되지 않았다면 구매가 이루어지지 않을 것이고, 결국 매력적인 시장을 창출하지 못할 것이다. 이 앞 두 단계는 기업 사업모델의 수입측면을 다루는 것이고 이익보장 측면은 전략적 가격 책정에 의한 목표 수익을 얻을 수 있는 비용구조를 마련하는 것이다. 여기서 중요한 점은 결코 비용이 가격을 좌지우지하게 해서는 안 된다는 것이다. 또한 고비용이 전략적 가격대에서 이익 창출을 방해한다고 해서 상품의 효용성을 줄여서도 안 된다. 목표 비용을 맞출 수 없으면 블루오션 아이디어 자체에 수익성이 없으므로 포기하거나 목표 비용을 맞출 수 있도록 사업모델을 혁신해야 한다. 마지막으로 비즈니스 아이디어가 여러 장애요인(조직 내 직원들과의 장애, 협력업체와의 장애, 대중과의 장애)들에 의해 수용되어져야 한다. 요컨대 전략적 배열이 올바르게 이루어질 때 사업모델 리스크를 줄일 수 있고 블루오션 전략의 체계화가 완성될 수 있는 것이다.

2.3 블루오션 전략 실행

 

2.3.1 조직상의 주요 장애를 극복하라

 블루오션의 전략의 다섯 번째 원칙은 블루오션 전략을 실행함에 있어서 조직 내 리스크를 어떻게 이겨낼 수 있는가에 대한 방법인 주요 조직 내 장애를 이겨내라 이다. 블루오션 전략을 수립하고 실행에 옮기려다 보면 경영자들은 4가지 장애에 직면하게 된다. 첫째, 종업원들이 전략적 이동의 필요성을 인식하지 못하는 인지적 장애. 둘째, 한정된 자원. 셋째, 동기부여. 마지막으로 정치적 요소이다. 비록 그 정도는 다르나 거의 모든 기업들이 이런 장애들에 직면하며 블루오션 전략을 실행에 옮기기 위해서는 이 장애 요소들을 극복해야 한다. 이를 위해서 이 책의 필자는 '급소경영 리더십(Tipping point leadership)'을 제안한다. 급소경영 리더십은 현 상태를 깨고 나오는 실행 작업에서 종업원들의 지지를 받으며 4가지 장애를 저비용으로 빠르게 극복할 수 있도록 해준다.

 첫 번째 장애인 인지적 장애를 해결하기 위해 급소경영 리더십에서 말하는 것은 사람들로 하여금 전략적 이동의 필요성을 직접 경험하게 하고 그 이유에 동감하게 만드는 것이다. 대부분의 경영자들은 수치를 지적하며, 보다 높은 목표를 설정해 달성할 것을 강조함으로써 변화를 시도하려 한다. 그러나 급소 경영리더들은 조직의 인지적 문제 해결을 수치에 의존하지 않고 직원들이 혹독한 현실을 직접보고 경험하도록 하고, 불만이 가장 많은 고객들의 목소리를 직업 듣게 함으로써 신속한 변화를 이끌어 낸다. 

 두 번째 장애인 자원제약의 장애를 해결하기 위해 급소경영 리더십에서 말하는 것은 보다 많은 자원 확보에 애쓰는 대신, 그들이 보유하고 있는 자원의 가치 증대에 집중하라는 것이다. 직원들이 전략적 이동의 필요성을 받아들이고 다소 새로운 전략의 윤곽에 동의한 후, 대부분의 경영자들은 자원 제약이라는 냉엄한 현실에 직면하게 된다. 이에 경영자들이 자원의 가치를 증대시키기 위해서 지렛대처럼 사용할 수 있는 3가지 불균형 요소가 있는데, 이것은 핫 스팟, 콜드 스팟 그리고 거래이다. 핫 스팟은 적은 자원투입으로 높은 잠재적 실적을 내는 업무이다. 반대로 콜트 스팟은 많은 자원을 투입하지만 미미한 실적을 거두는 업무이다. 그리고 거래는 여분의 자원격차를 매우기 위해, 부서 내 한 영역의 초과자원을 다른 부서의 초과자원과 교환하는 것을 의미한다. 조직 내 통제 가능한 자원을 내부적으로 재집중하는 것과 더불어 급소경영리더들은 자신들이 필요로 하지 않는 자원을 그것이 꼭 필요한 다른 사람들과 능수능란하게 거래함으로써 자원 제약이라는 장애를 극복하는 것이다.

 세 번째 장애인 동기부여 장애를 해결하기 위해 급소경영 리더십에서 말하는 것은 노력을 널리 분산시키는 대신, 정반대의 과정을 택하고 강력한 집중화를 추구하라는 것이다. 대부분의 경영자들은 현 상황을 깨고 조직을 변화시키기 싶을 때, 거창한 전략적 비전을 제시하고 거대한 탑다운식의 전시적 운동에 착수하지만, 이것은 많은 비용과 시간을 필요로 하고, 이러한 시도는 대부분 실행으로 이어지 못하고 립 서비스로 전락하고 만다. 급소경영 리더들은 직원들을 고무시키는데 있어 불균형적인 영향을 미치는 세 요소들에 중점을 두는데 이는 킹핀(king-pins), 어항 경영, 원자화 이다. 긍정적인 에너지를 촉발시키기 위해서는 노력이 미약하게 흩어져서는 안된다. 대신 볼링의 킹핀과 같은 조직 내 핵심적 영향력자들에게 집중해야 한다. 지속적이고 의미 있는 방법으로 킹핀을 동기부여하려면, 반복적이고 잘 보이도록 그들의 활동에 조명을 비추는게 중요하다. 어항속의 물고기들 처럼 킹핀들의 활동과 나태함을 투명하게 다른 사람들에게 보여주는 것이다. 이때 어향경영이 제대로 되려면 투명성과 참여, 공정한 절차가 반드시 수반되어야 한다. 이를 바탕으로 급소경영 리더들은 조직 스스로 변화하도록 원자화 하여 블루오션 전략 실행의 책임을 모든 직원들에게 옮겨지게 하는 것이다. 

 네 번째 장애인 정치적 장애를 해결하기 위해 급소경영 리더십에서 말하는 것은 3가지  영향요소인 수호천사, 악마, 모사를 포커스 해야 한다는 것이다. 즉, 수호천사를 활용하고, 악마를 침묵시키며, 모사를 곁에 두어야 한다는 것이다. 수호천사는 전략적 이동으로 얻는게 가장 많은 사람들이고 악마는 잃는게 가장 많은 사람들이다. 그리고 모사는 정치적으로 유능하면서 높이 존경받는 내부인으로 그는 누가 여러분에게 맞설 것이며 누가 여러분을 지지할 것인가를 포함해 어디에 지뢰밭이 있는지를 미리 조언해주는 사람이다. 변화가 더욱 가까워지고 커질수록 내부와 외부의 저항은 커지고 심지어 이를 탈선시킬 수도 있다. 급소경영 리더들은 이를 효과적으로 극복해야만 블루오션 전략을 성공적으로 실행할 수 있을 것이다. 

 조직 변화에 대한 전례적 이론은 대다수를 변화시키는 것에 바탕을 둔다. 따라서 변화 노력은 대다수를 움직이는 것에 바탕을 둔다. 이는 많은 시간이 요구되며 오로지 풍요로운 국소수의 경영진들만이 감당할 수 있는 사치이다. 그러나 급소경영 리더십은 대조적으로 정반대의 과정을 택한다. 대다수를 변화시키기 위해, 극단의 것을 전환하는데 중점을 둔다. 바로 성과에 커다란 영향을 미치는 사람, 활동, 업무이다. 이 극단의 것을 변화시킴으로써, 급소 경영리더들은 새로운 전략 실행을 위해 신속하면서 낮은 비용으로 핵심을 변화시킬 수 있다.

2.3.2 전략실행을 전략화하라

 블루오션 전략의  여섯 번째 원칙은 블루오션 전략을 실행하는데 있어서 직원들로 하여금 어떻게 최선을 다 하도록 동기부여를 할 것인가 그리고 경영리스크를 어떻게 극복할 것인가에 대한 구체적인 전략 실행에 힘써라 이다. 기업은 가장 근본적인 실행의 토대를 마련할 필요가 있다. 그 근본적인 토대는 조직 깊이 깔려 있는 사람들의 태도와 행동이다. 전략을 조직원 개개인 차원에서 자발적으로 받아들이고, 강압적 실행이 아닌 자발적 협력으로 수행하게 하려면, 그들의 생각과 마음이 새로운 전략과 함께 해야 한다. 또한 전략을 실행하도록 동기를 부여하는 신뢰와 참여의 문화를 창출해야 한다. 일선 현장에 근무하는 직원들은 기업이 자신들의 생각이나 감정은 전혀 고려하지 않은 채 불쑥 전략을 내밀면 분개할 것이다. 그들은 “우리를 잉여인력으로 만들어 직장에서 내쫓으려는 것은 아닌가?”하는 의구심을 갖을지도 모르는 일이다. 모든 직급의 신뢰와 참여를 고취하고 자발적인 협력을 진작시키기 위해 기업은 처음부터 전략실행을 전략화해야 한다. 이 원칙은 불신과 비협조, 심지어 태업과 같은 관리 리스크를 최소화하는데 도움이 된다. 기업은 기존에 주로 사용하던 당근과 채찍이라는 틀에 박힌 방법을 뛰어넘어야 한다. 대신 전략수립과 실행에 공정한 절차를 적용해야 한다. 이 공정한 절차에는 3E원칙이 있는데, 참여(Engagement), 설명(Explanation), 기대의 명확성(Clarity of Expectation)의 세 가지 요소로 서로 상호 보완적인 성격을 갖고 있다.

 참여는 조직 구성원 개개인들에게 그들의 생각을 묻고 다른 사람들 아이디어나 가설의 장점에 대해 이의를 제기할 수 있게 하고, 경영진이 더 좋은 전략 결정을 내리게 하며 이에 연관된 사람들로 하여금 전략 실행에 보다 전념하게 한다. 설명은 전략결정과 관련이 있고 영향을 받는 모든 사람들에게 왜 최종 결정이 그렇게 내려졌는지 이해시키는 것을 의미한다. 설명을 해주면 비록 자신의 아이디어가 거부되었을지라도 경영진의 의도를 신뢰하게 만든다. 또한 설명은 학습을 고취시키는 강한 피드백 연결고리의 역할을 하기도 한다. 기대의 명확성은 결정된 전략에 대해 경영진이 게임의 새로운 법칙을 명확하게 알려줘야 한다는 뜻이다. 비록 그 목표 기대가 다소 벅찰지라도 직원들은 어떠한 기준으로 평가받고 실패할 경우 어떠한 벌칙이 있는지를 사전에 알아야 한다. 그렇다면 이러한 3E원칙을 바탕으로 한 공정한 절차가 중요한 것일까? 이 모든 것은 지적 감성적 인정에 귀착된다. 감성적으로 인간 개개인들은 자신들의 가치를 직급에 관계없이 한 인간으로서 존중받고 개인적 가치로 평가받고 싶어 하기 때문이다. 따라서 3E원칙이 효과적으로 적용되어 절차가 이루어 질 때 전략 실행의 전략화 원칙 또한 성공적으로 실행될 것이다.

3. Conclusion

  

 블루오션 기업과 초기 모방자들이 성공을 거두고 시장이 확대됨에 따라, 더욱 많은 기업들이 시장으로 뛰어든다. 이는 우리가 언제 블루오션 창출을 다시 시작해야 하는가 라는 질문으로 이어진다. 블루오션 전략은 근본적으로 모방 차단장벽을 내재하고 있다. 그렇지만 언젠간 결국 거의 모든 블루오션 전략은 모방될 것이다. 모방자들이 기존의 블루오션 공간의 한 부분을 차지하려 함에 따라 우리는 힘들게 얻은 고객기반을 지키기 위해 전형적인 방어자세를 취할 것이다. 그리고 시장점유율 유지 강박관념에 사로잡혀 새로운 경쟁자를 이겨야 한다는 경주의 덫에 빠질 수도 있다. 그렇게 되면 우리 가치곡선의 기본 형태는 경쟁자들의 것과 같은 방향으로 집중되기 시작할 것이다. 이런 경쟁의 함정을 피하려면 전략캔버스의 가치곡선을 모니터할 필요가 있다. 가치곡선 모니터링은 언제 가치혁신을 해야 하는지를 보여줄 것이고, 우리의 가치곡선이 경쟁자들의 것과 비슷한 형태를 나태내기 시작하면 이것은 새로운 블루오션 창출을 위한 또 다른 가치혁신 달성을 향해 나아가야 한다는 신호가 된다. 여기서 우리는 레드오션으로의 회기를 피하기 위해서 끊임없이 블루오션 창출을 위해 가치혁신을 해야 하고, 이는 블루오션 전략이 가지고 있는 딜레마처럼 보일 수 도 있다. 하지만 블루오션으로의 지속적인 가치혁신이 레드오션에서만 머물러 있는 기존의 방식과는 분명히 다르다는 것이다. Good to Great에서 소개된 ‘스톡테일 패러독스’ (베트남전 당시 장기간의 포로수용소 생활에서 살아남지 못한 자들은 풀려날 것이라는 희망을 지닌 낙관주의자들이었다고 하며, 살아남은 자들은 당장은 돌아갈 수 없지만 반드시 돌아갈 수 있다는 역설적인 희망을 가진 자들이었음)를 되새겨 보자. 블루오션을 찾기 위해서는 현재의 위치에 대한 냉정한 인식과 함께 미래 성공에 대한 확신을 지닌, 호흡이 긴 경영 마인드를 갖추어야 한다.이것은 단지 기업의 제품과 서비스뿐만 아니라 경찰, 소방, 학교, 군, 각종 정부기관 등 모든 분야에서 새로운 가치혁신을 통해서 일의 효율성을 높이고 성과를 향상시키는데 사용될 수 있는 것이다.

 블루오션과 레드오션은 언제나 공존해왔기 때문에 실제 현실은 우리에게 두 오션에서 성공하는 두 전략 모두를 숙달할 것을 요구하고 있다. 우리는 레드오션에서 경쟁하는 방법을 이미 이해하고 있으므로, 우리가 배워야 할 것은 어떻게 경쟁을 자신들과 무관하게 만드느냐는 것이다. 필자가 말하는 이 책의 목적은 규모의 균형을 잡아주는 것이다. 즉 블루오션 전략의 체계화와 실행이 알려진 시장 공간 레드오션에서의 경쟁만큼 체계적이고 쉽게 행동으로 옮길 수 있도록 하자는 것이다. 이것은 이 책이 블루오션으로 들어가는 황금열쇠를 손에 쥐어주는 것이 아니라, 단지 나침반 정도의 역할을 하는 것으로, 결국 경영자들이나 개인이 각자에게 맞는 완벽한 블루오션을 창출하는 것은 스스로가 찾아야 할 문제라는 것 이다.